使用快递柜或多或少降低了购物体验，至少“当面验货”成了空谈，凭什么让消费者买单？

　　对电商而言，物流服务事关重大，特别是“最后100米”尤为琐碎、复杂。为解决这个痛点，电商进行着多种尝试。菜鸟与便利店合作打造“菜鸟驿站”、京东建设并运营“自提点和自提柜”。

　　在这样的背景下，第三方“智能快递柜”应运而生。相对而言，快递柜制造、运营的门槛并不高：无“高科技”可言，与住宅、写字楼物业接洽好即可安装。

　　目前已有两家A股上市公司深度涉足“快递柜”业务：2012年10月推出“速递易”的成都三泰控股（002312.SZ）；2017年1月宣布透过全资子公司“顺丰投资”参与“丰巢科技”增资的鼎泰新材（002352.SZ）。

　　快递柜模式资产重而且“钱路漫漫”，而玩家不甘心“只吃一节甘蔗”已令电商心生猜忌，在产业链中的地位存在悬念。

　　常言道“可怜之人必有可恨之处”，商业上可以说“痛点所在必有坑人之情”。

　　速递易“救主”

　　三泰控股是金融电子产品及服务提供商，主营金融电子设备及系统的研发、生产、销售和服务，如电子回单系统、ATM监控系统、银行数字化网络安防监控系统。2009年11月在深圳中小板上市，代码002312。

　　截至2011年末，三泰控股3508名员工中有2624名从事BPO项目（Business Process Outsourcing，即商务流程外包）。

　　从两点可以看出三泰控股承接的是“劳动密集型”外包业务：中专、高中及以下学历者占员工总数的比例高达60.2%；2011年BPO业务毛利润率仅为4.6%。

　　2012年，三泰控股员工增至6666名，其中BPO项目人员5301名，占比提高到79.5%。该财年营收较2009年增长128%，但净利润仅增长19.4%，净利润率从16%跌到8.6%。

　　2012财年营收6.57亿，应收账款却高达4.02亿，更不妙的是经营活动现金流由正转负：

　　2009年净流入1734万;2011年、2012年分别净流出3600万、2040万。

　　2011年报还披露，公司实施了“全员营销”。

　　利润率巨降、现金流转负、实行“全员营销”……凡此种种都属“败相”。

　　2012年10月，三泰控股独董提出变更募集资金用途、投资“24小时自助便民服务网络”的意见。

　　2013年1月，三泰控股投资6000万成立子公司“成都我来啦网络信息技术有限公司”，推出"速递易"业务。

　　截至2013年末，三泰控股签署2356个布放协议，完成1524套设备布放，投递包裹超过500万。搞ATM机的去做快递柜，技术绰绰有余。

　　“速递易”模式大大提高了快递行业“最后100米”的投递效率， 快递柜则被渲染成“高效线下入口”，三泰控股受到投资者狂热追捧。股价从2013年4月收盘价1.97元启动，到2015年6月创出45.73元新高（前复权），26个月上涨22.2倍。

　　本已日薄西山的三泰控股，市值扶摇直上超过500亿！

　　ALL IN“速递易”

　　三泰控股意识到快递柜业务是希望所在，将上市公司融资功能发挥到极致，为“速递易”筹措尽可能多的资金，用流行的说法就是ALL IN。

　　2014年6月，通过配售募集7.12亿，全数投入“速递易”；

　　2015年1月，趁热打铁，通过定增募集29亿；

　　2015年6月，与海尔融资租赁签订战略合作协议，由后者提供“快递柜”租赁服务；

　　与海尔租赁签约同时，三泰控股宣布为“速递易”提供2.3亿担保额度；

　　2015年11月，通过定增1.46亿股再募28.7亿。

　　根据规划，“速递易”项目投资总额21.4亿，分三期实施。预计2016年7月完成第三期3.3万个网点的布放。年营收、净利润将分别达到13.27亿、3.17亿元。

　　在强大资金支持下，“速递易”扩张速度比计划的还要快。

　　截至2015年末，在全国79城市签下8.86万个网点，其中4.87万个已完成布放，日处理包裹超过100万。

　　2016年一季度末，布放网点进一步增至5.31万个。

　　有光明、没“钱途”

　　数十亿资金砸下去，数万个网点布起来，“速递易”业务蒸蒸日上，营收从2013年的126万增至2015年的3.09亿。

　　2015年，“速递易”对营收增长的贡献率达163%（之所以超过100%，是因为其它业务下滑、增速为负）。

　　2016上半年，“速递易”创收1.87亿，增速放缓，但同比增幅仍达88.67%。

　　速递易业务高歌猛进，业绩却亮起了红灯：2015年营收创纪录，却出现上市后首度亏损（亏了3790万）；2016年上半年，亏损放大至1.19亿。

　　三泰控股亏损的症结恰恰是它的明星业务——速递易。开展此项业务以来，销售、管理、财务费用占营收的比例大幅上升。2012年，三项费用加起来相当于营收的24%，2016年这个数字达到58%。

　　三泰控也承认，费用巨增的主因是“速递易”。

　　2015年为例，“速递易”业务毛利润为1.05亿，三项费用合共多支出2.56亿。多支的费用是毛利润的两倍。2016年情况更趋恶化，坊间预测财年亏损将达10亿。

　　“营收13.27亿、净利润3.17亿元”成为泡影，连年亏损难以自拔，三泰控股被打回原形     ，市值回到100亿一线，仅为高点的五分一。

　　2015年大转折

　　三泰控股在2015上半年就发现情况不妙并采取了一系列应对措施。

　　首先是与友商“抱团”。

　　2015年6月，三泰控股与扬州汇银家电签订战略合作协议，主要内容为：“速递易”为汇银投递商品；三泰控股在网点管理及客服方面采用众包方式；双方在日常运营、促销活动及数据方面同步、同享。

　　（不妨将“汇银家电”视为“小苏宁”：在江苏、安徽拥有360多家自营/加盟店、100多家维修网点及2700多个代理分销网点。2011年进军电子商务，拟在长三角地区建立1万个O2O便民生活服务社区店）。

　　其次是向快递公司“伸手”。

　　2015年5月开始，速递易试图向快递公司收取每件0.4-0.6元费用。中国电子商务研究中心的数据显示，2014年快递业每票利润不到1元，速递易想拿走一半，“是可忍、孰不可忍”。部分快递企业坚决抵制，另一部分开始与速递易“和谈”。

　　2015年7月29日，三泰控股与丰巢科技、顺丰投资、苏州普洛斯签订投资意向书。但其后在估值、股比、回购权、排他条件及业务合作（网点布局、运营模式、品牌形象、生产运维协调）等方面无法达成一致，合作意向被废止。

　　有意思的是，2015年6月顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯就发表了《联合发布公告》。公告称，“共同投资创建深圳市丰巢科技有限公司，致力于研发运营面向所有快递公司、电商物流使用的24小时自助开放平台——丰巢智能快递柜，以提平台化快递收寄交互业务。”

　　显然，顺丰在速递易开始收费时已做好两手打算，一边筹建丰巢一边与三泰控股谈判。甚至可以猜测，谈判对双方来说都是“过场戏”：一是对以往的合作有个交待，做势挽回；二是业务上需要有一个过渡时期。

　　2015年发生的三件大事，使之成为“速递易”的转折之年：规模达到预期却出现巨亏;与“汇银”抱团取暖但结果未知;向上游收费的尝试没能挽回巨亏，反而催生强有力的对手——丰巢。

　　2016年末，“穷困潦倒“的速递易竟向用户出手：     免费存放时间由48小时缩短为4小时 ，超过4小时收取1元。假如包裹在下午两点被放进快递柜，六点下班回家再取，肯定得交钱了。

　　“速递易”此举引发大面积不满。一些居民小区发出最后通牒，要求限时解决，否则断电封柜。速递易被迫让步，取消试行了11天的新规。

　　“合纵”联盟呈瓦解之象

　　丰巢是“合纵”的产物。

　　“合纵”典出战国，意为合众弱之力与强大寡头博弈。对“顺通达”而言，“强秦”即可能是有“非分之想的”速递易，未来也可能是阿里、京东或者苏宁。

　　2015年6月，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯联合发布公告称，“共同投资创建深圳市丰巢科技有限公司，致力于研发运营面向所有快递公司、电商物流使用的24小时自助开放平台——丰巢智能快递柜，以提平台化快递收寄交互业务。”

　　丰巢初始股权结构为：顺丰出资1.75亿、股比35%；申通、中通、韵达各占20%；普洛斯持有5%。由王卫任法人代表、董事长。

　　丰巢股东中的几家快递公司，在全国拥有8.7万个网点、快递员逾85万。他们计划在2015年剩下的几个月内，完成33个重点城市、过万网点的布放。

　　假如丰巢能在三、五年内达到“每年赚几亿”的水准，风光上市、估值数百亿都不在话下。

　　天算不如人算，丰巢的股东们被泼了两盆冷水：

　　1）“速递易”规模领先，却陷入巨亏;

　　2）2016年前三季度,丰巢营收仅为480万、亏损达1.57亿。

　　2017年25亿增资中，顺丰系投入9.8亿（已经注入上市公司的“顺丰投资”出5.5亿，明德控股4.3亿元）; 申通跟投1亿元，但持股比例从19%稀释到10%；韵达有2亿增资额度，不知是否行使；中通确定不参与。

　　“合纵”联盟已出现分化，丰巢向何处去？

　　“丰巢”或许成为“致新”

　　丰巢的地位与“乐视致新”有几分相似：上市公司需要该业务伙伴及相关概念，但如果并表会“戕害报表”，于是将持股比例控制50%以下，图的是“进可攻、退可守”。

　　丰巢也好、致新也好，假如有盈利的那一天，上市公司可用代价股收购、实现绝对控股。申通、中通、韵达等丰巢的原始股东们将拿到鼎泰新材发行的新股，获得不菲收益。

　　尽管“钱途”有些黯淡，顺丰退无可退必须担起责任，申通、中通、韵达则蜕变为财务投资者，是否参与定增的主要考量是“资金寸头”。

　　快递员的痛点不应让消费者买单

　　骑电动车在闹市穿插3、5公里顶多花10分钟，怵头的是到达之后，望着丛林似的一片高楼，收货人在哪里？要打电话问在不在家、上楼怎么走……电话打不通，收货人又不在家，白跑一趟好烦恼……遇到“事多”的买家，在签收时还可能有这样那样的麻烦。把一大堆东西往柜子里一怼，挥一挥手不带走一个包裹，多么潇洒惬意！

　　速递易、丰巢改善了快递员的境遇，有些“小哥”问也不问就把包裹直接放进快递柜，本质上是推卸责任。“行百里者半九十”，最后100米与用户的交接在购物体验中的比重恐怕占50%以上。

　　在人们的心目中“丰巢”就是顺丰的，但丰巢快递柜知名的用户并非顺丰。2016年的数据是：中通22%、圆通18%、申通14%、韵达14%、百世10%、顺丰6%……

　　既然快递柜赔钱，顺丰应当“可劲用”，肥水不流外人田。但实际情况是，并非股东的圆通使用量是顺丰的3倍。

　　究其原因，多半是顺丰担心影响用户体验，对品牌造成不利影响。

　　某快递柜高管说“达到一定规模效应，培养了消费者的充分认知，才有盈利条件。”

　　其实，快递柜的囧境与规模无关，速递易、丰巢的规模都已经不小了。

　　更关键的问题在于：使用快递柜或多或少降低了购物体验，至少“当面验货”成了空谈，凭什么让消费者买单？

　　“痛点”常常是“坑”

　　痛点就是未被满足的需求。“杀头的生意有人做、亏本的生意没人做”，如果满足用户的某种需求有利可图，哪里会有什么痛点？

　　成为痛点的需求，不是没有支付能力就是支付意愿不足。

　　明知道成本高、变现难，却赔本提供服务，如意算盘是先圈用户、再圈VC。这是置之死地而后生的险招。幸运儿没有几个，绝大多数人越是在坑里上不来，越没有人伸出援手。

　　在快递柜这事情上，消费者习惯享受送货上门，当面签收亦更加稳妥，付费意愿不足。快递员有为“最后100米”这个痛点付费的意愿，却没有支付能力（送一个包裹才挣几毛钱）。

　　三泰控股不幸掉进坑里，但作为快递业龙头，顺丰加码丰巢则另有深意——“嘿客之心不死”。篇幅所限，此处不展开讨论了。

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