去年和其他淘宝企业合作的时候，对方总会问我要一份年度规划，就是让我告诉他，我未来一年打算怎么去做他的天猫店铺。

　　但其实，我很不擅长做这个，个人认为我自己是属于思维发散型的经营者，优点是总是能从不同的角度去解决问题，缺点是不爱在框框里做事情，甚至我会对做计划或做规划这个事怀有“敌意”。

　　我问他：为什么要一个规划？

　　他说：就像别的大企业一样，有个销售目标、年度目标、季度目标，然后再分解需要多少流量、多少推广，到每周、每月甚至每天，这样我们公司就可以按照这个目标去努力。

　　我继续问：那么如果有一天，我们做了自己能做的所有，但是这个目标你达不到怎么办？

　　他沉默……

　　《谷歌是如何运营的》这本书里，第二章讲战略，标题是：你的计划是错误的，文中写道：我们敢百分之百打保票，如果你有一个MBA式的计划，而且按照计划坚决地执行下去，那么最终结果一定是“实现失败”。

　　就好像，我们科学可以弄明白每个细胞的工作原理，但是无法创造出一个像人类这样的智慧生物，因为除了单个细胞的工作，细胞和细胞的协作复杂万倍；同样道理，即使你计划想得再周密，也可能因为其中的一点疏忽，或者外界原因的参与导致后面全盘皆错，这也是为什么谷歌说计划一定是实现失败。

　　几乎没有一个成功案例，是按照计划一步一步达到成功的，成功和失败都来源于变化而非计划。

　　谷歌认为所有的成功计划来源于“技术洞见”：用技术去满足用户尚未意识到的需求。而做计划的方向，也是去用技术实现产品满足这个未来的需求，而不是一些营销的噱头。

　　就好像乔布斯也说过类似的话，他对满足用户现有需求嗤之以鼻，因为他认为用户不能确切知道他们需要什么。

　　就好像，在没有iPhone出来之前，他们从来不知道自己需要一个全屏触摸的手机；就好像，如果你在没有汽车的时代问人们，你们需要什么，他一定会告诉你，他们需要更快的马。

　　有点跑题，回到正经事，就是天猫店要不要做计划，怎么做？

　　既然“变化”比计划对发展更有益，那么我不建议淘宝天猫企业上来就做个年度计划，浪费时间去意淫出自己一年要走的路。

　　如果淘宝天猫企业非要做年度计划，我们觉得更多的是基于平台资源，比如说年度的各种大型促销的报名、备货、产品和促销预热等等，也就是说知道在什么时候要做什么事情，去做一下准备。

　　当然，用计划做事情并非一无是处，对于公司的团队来说，这是共同的方向，对团队协作有帮助。既然未来一直是在变化的，而且是相互作用的，那么我个人认为计划的周期不应该太长，最好不超过一个月。

　　在做月度规划这件事情上，我自己的基本的思路是“先加后减”，先要根据类目的支类目销售情况，再结合着自己的供应链情况，去画出自己的经营范围产品矩阵图，这个过程是做加法，把市场上卖得好的类目及其单品都添加进来。

　　这个数值越大意味着市场竞争越小，也就说这里面我们要得到的结果是，我们要知道在我们淘宝店的主营类目里，哪些细分类目值得我们做。

　　得到类目矩阵后，我们可以基于搜索关键词可以细分到具体产品，然后得到上图。举例说明：在同样是路由器的搜索关键词里，我们能够看到不同的产品，家用的，企业用的，5g路由器和工程路由器等等。

　　也就是说，即使你只经营一个单一类目，其实也可以做加法，罗列这个单一产品线的所有不同的需求，就像上图里的路由器单类目下也可以细分。

　　做完“加法”之后，回到我们反复说的搜索“打散原则”：一个搜索关键词结果页面只展示同一店铺两个产品，我们要明白一个现状：就是单个细分类目能且只能主推两个产品，换句话说做爆款基于搜索，一个细分类目最多两款，超过两款就会基于打散原则互相内战，做产品规划这点很重要。

　　所以这时候我们要做减法，做取舍，其实往往做加法很容易，也很愉快，大家可以罗列出所有我们能做的产品，然后仿佛这些产品已经给你带来了业绩；

　　但是做减法，往往是非常痛苦的，每个产品都像自己的孩子，在过程中我们在产品上会摇摆不定，哪个都不想放弃，最后没有一个产品做得特别好。

　　不仅仅是基于淘宝搜索的规则，我们在做规划的时候要做减法，就算是基于我们做企业的思考，做减法也是计划里必不可少的一项。

　　当史玉柱被问到给中小企业点提建议的时候说到：建议中小企业集中所有的人力、物力、财力在一个商品上，即使只做一个商品，也不要平均用力，把所有的资源集中去打造产品的一个点。

　　我们在经营淘宝店，上架一个商品往往很容易，但往往这种“容易”是对于运营最致命的，大家会像凭运气一样去上架产品，如果某个产品能卖起来，谢天谢地；如果卖不起来，也就无所谓。

　　从这个角度来讲，做减法反而更容易成功，做这种产品规划的结果，是我们得到产品矩阵后，不停地先做类目减法，得到3-5个主营细分类目，然后再从这几个主营类目里继续做减法，每个细分类目里筛选出来2个主推需求，接下来的工作就是基于主推需求去寻找或者创造产品，得到产品后，全公司的资源去倾斜到这6-10个产品上。

　　我之前在分享的时候也提到，让大家思考，天猫淘宝店的运营应该是“广度运营”还是“深度运营”，如果是广度运营，就是所有产品我们都涉及到，面面俱到；如果是深度运营，就是我们缩窄自己的产品线，然后每个产品都给出更多的资源。

　　如果你赞同深度运营，是目前基于电商产品激烈竞争下的更好选择，那么一旦基于产品矩阵做完减法后，你就可以拿出你选出的3-5个产品线，能量聚焦，每周拿出一天全公司只关注一个产品线，比如周一路由器，周二中继器，周三无线网卡等等。

　　月度淘宝店规划，也就是现在年后开工后，我们要得到的结果是店铺的直通车、活动资源、淘宝客资源倾斜在哪3个细分类目的具体产品上，好钢用在刀刃上，当你的店铺层级越低，建议你选择的细分类目越窄，慢慢地扩大经营范围补充覆盖客户需求。

　　最后，我们得到的年后规划应该是类目产品盘点后的减法，把资源聚焦在恰当的单品，然后基于单品做出公司人力资源分配方案，最后当这几个单品销售起来，就串联起整个店铺的销售额。

　　还有，这个结果可能需要分两种情况讨论，如果是非标准品行业，比如说女装，这个计划可能需要变通，我一直觉得女装的产品并非是衣服，而是人群。衣服的季节、款式、用途、场景会一直在变化，但是一直不变的是人群。

　　当然，我也看过不少把服装当成标品来操作的店铺，通过数据找款式，然后通过运营和推广去打爆款，从来不关注这个爆款和自己的人群是否冲突，我们不评价这种做法的好坏，就好像我有个学生一年四季只卖那几款裤子，单月销售额也能到500万。

　　其实，标准品的类目，需求和产品可以根据数据被设计出来，但是服装类目，就算你通过数据发现某个人群很有价值，哪些款式会很好，你去做也可能赚钱，但很难做成top店铺。就好像现实中的结果：做得好的大码女装老板基本本身就是胖子，中国风的掌柜平时穿衣风格就是中国风。

　　这也是我为什么至今没去自己做服装的原因，因为我本身并不是这方面的意见领袖，未来有一天，贾真开始做女装了，一定是要么和某线下品牌合作，要么和某个女装的意见领袖合作，而不是完全自己去经营。

　　如果非要让女装店去做个年度计划，除了考虑季节性和上新，贾真的建议是：数据仅供参考，然后，坚定不移地做自己。

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