现在好多运营的薪资都是由底薪+销售额阶梯化提成两部分构成，但是发现仅仅以销售额提成作为绩效不太合适，这样运营都在想办法去上活动了。这问题应该也普遍，特别是店铺有活动需要，也不能因噎废食。

　　不管什么绩效方法，核心都是考虑3点。

　　第一，你要达到什么目的，比如客服我们是以销售额为考量，不考量毛利，因为毛利主动权在运营，运营可以通过自身能力实现毛利，而客服较难。

　　第二，你想让他拿多少钱？反推方案的合理性。

　　第三，绩效的出发点是激励员工达到目标，所以今年我们只要你的毛利＞0，就有绩效，虽然我们可能算起来是亏本的，但是我带着你去完成净利盈利，我带着你去达到目标，我们可以做得更好。

　　方案一：销售业绩提成

　　历史以来此方法在不少团队初级阶段使用，但是后面都会发现有问题，运营对“营运”理解不透彻，企业经营与运作，不能单靠销售业绩，利润是我认为核心考量标准，所以这个方案慎用。

　　方案二：毛利提成

　　销售额减去营运费用（事先额定的固定费用（比如固定的分摊成本，上面案例所述多个分类项目，则将公司人员场地成本额定到具体的分类项目中）+具体经营产生的成本（诸如产品成本 运费 佣金 活动费用 推广费用等）），则为毛利， 按照毛利额的一定比例进行抽成。

　　诸如阶梯式抽成，毛利到A，抽点为a% 毛利到B，抽点为b%，以此类推；或者一刀切抽成，毛利高于A，抽点为a%，毛利低于A，抽点为b%，a可以=b的两倍。（目前我们去年是阶梯式，今年打算一刀切）

　　补充：毛利一刀切抽成，可以考虑按照个人考核，也可以考核一个团队。比如我一个小团队是5个人，抽成一共为b%，每个人分多少绩效，团队负责人统筹，他说了算~大家按劳分配。

　　方案三：净利提成

　　净利提成有个弊端，信息不透明容易引起的信任不足，尤其是招募新人时容易引发，但是如果对老员工则可以考虑。为了补充此不足，我在方案二中提到了一个额定固定费用。这个费用+经营成本基本可以类等同于净利，用于解决此问题。

　　如果你能做到单店销售50万，毛利可能是10万，按照我们的绩效方案应该有5000左右的绩效。和他们的工资差不多。也就是说，店长的工资，是可以达到我们当地其他公司运营总监的工资水平的，底薪店长一般是4-5K，我们现在的店长是有3年以上的经验的，一般是5000，对于我们来说，我们是将每个模块都算毛利。

　　其实我们的每个员工，都会给公司带来价值，而不是负资产，公司的整体效益就会提高。

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