我做的喜欢是关于什么的事情呢？最简单的说就是b2b，家居互联网的一个供应链平台，但看到的绝对不是一个简简单单卖货的平台。任何商业模式想要取得成功一定是比原来的模式效率要高，如果你的效率不高，基本上就没有意义了，或者说就是一个伪命题，所以我们就想怎么提高上游的效率和下游的效率，我们可以把上游的几千、上万个工厂让他进入一个平台，先免费开放，让他们把自己货和库存都自己更新上去，因为我相信以我的人脉做到这一点是不难的，他们的货是卖不出去的，急需这种需求，所以有很多工厂加入，当然我自己也有核心的工厂，一百个是最好的，怎么去提升小弊端呢？就要靠我之前积累的经验了，还有我对零售的理解。

　　为什么家居家纺做的最好的公司到现在也就才有二三十个亿的规模，他就很难突破到一百个亿，两百个亿，因为他在某些地方开店效率非常低，比如在一个县城就开不了，因为费用支撑不了装修那么大个店，到最后是要亏本的，但是可以用50平米的地方，展现500平米的商品，比如我在沈阳设置一个分仓，我在辽宁省开的店都不需要有库存，他们只要有产品的样品就可以了，你在线上下个单，我今天在中央仓储发个货，你明天就可以收到了，另外如果你特别急，还有传统的店，我用b2b的方式给他供货。英国有一个公司，他可以用很小的面积去展示家里用到的几乎所有的商品，这些可以为我带来什么？第一是服务，也就是前置仓的作用，第二可以给我带来比线上更低的流量成本，我所有的店可能都会加盟去做。

　　老金在日本开了一家公司，我为什么做这个公司呢，其实这个公司根本不是我真正要运营的项目，日本有一家家居公司，我只是这个公司的中国代理，这家公司有450年的历史了，为什么要和他合作呢？就是为了学习，所以说老金的成本非常高，因为只有和他们成为合作伙伴了，他们才能深层次的跟我亲自介绍他们的产品，我觉得是很好的。

　　所谓的核心竞争力就是未来在电商的平台上可能取得的一点成绩需要具备的，有可能会有人说这是废话，但是没办法，有时候，真理就是废话。核心竞争力需要非常强的供应链，我希望大家从今年开始，要把很大的精力去整合你的供应链，如果说未来你的供应链是没有优势的话，几乎是必死无疑。高效的团队无外乎从两个方向去思考，一个是你的组织结构，哪怕你只有七个人、八个人，但是你也要想你的业务是否和你的组织结构匹配，我认为任何的管理制度之前都要有一个绩效制度，如果你的绩效制度不合理，那你的管理制度都是扯淡，这是我的一个观点。

　　另外现在需要的已经不是你精细化的运营能力了，现在再不精细则必死无疑，如果说今天你的广告成本还在一个高于同行20%或者50%的情况下，你就必死无疑，没有可能活，虽然说老金的公司有一定的人，一定的费用，但是我的人员工资、房租水电占营业额的比是3%~3.5%之间，也就是说如果你的营业额是两千万，3%就是60万，有多少人能做到，第二我能做到我在直通车的广告费的占比也占营业额的3%左右，所以我才能活。现在要培养的是你的营销策划能力，你发一个非常好的文案，配上非常好的图，你有可能就卖掉一个产品，所以说这方面的能力是很重要的。

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