学员案例分享：不赚钱的业务怎么办？

最近接到学员答疑的一些典型案例，给大家分享一下：

案例1：某电商学员来杭州建立了10多人的抖音团队，3个月亏了200多万，业绩波动很大，不知道盈亏平衡点在哪里，也看不到盈利的希望，还要不要继续做下去？

案例2：某电商学员做了3块业务，一个化妆品老业务盈利，一个母婴老业务在亏损的边缘试探。还有一个网红速食新业务，获得天使轮投资，投资人给了很高的业绩指标，从去年下半年到现在，在抖音等渠道烧钱很快，但销售额却没有起色，亏损一直在持续，已经投入了70多人的团队和几千万现金，关掉么？不甘心、也无法跟投资人交代！不关掉么？又继续亏损，怎么办？

案例3：某电商学员有一个代运营的品牌旗舰店，经销模式，盈利良好。今年6月份该店铺被甲方收回，公司一下子陷入亏损，原来发现这个店养活了公司150多人。现在公司经过了一轮裁员，裁掉了40多人，还是亏损。接下来怎么办？

不确定的商业环境，超出企业家的驾驭能力

商业的本质就是不确定性，企业家的价值，就是驾驭不确定性，让一切变得可控、可预测。管理大师德鲁克认为：“未来不是当下的延续，但未来发生的很多事情正根植于当下”——意思是说，可以根据过去的事实和数据，推导出规律性，预测未来。这对于以往正常的商业和市场环境，是没问题的。

然而，近3年来，经济环境的不确定性加剧，依靠过去的经验和规律来决策，会导致致命的错误。事实上，现在的环境和形势变化，已经超出了商业的范畴，超出了正常的市场规律，即便是商业枭雄，也变得战战兢兢，诚惶诚恐。

比如，留学培训教父俞敏洪，过去29年都是成功的，但是不能挽救教培行业一夜之间的凋亡。民营企业教父任正非，过去35年都是成功的，但是现在不得不承认面对国内外环境的无力感，并把寒气传递给每一个人。家电连锁教父黄光裕，从监狱出来，两眼一抹黑，已经看不懂现在的商业环境了，他立誓确定了一个小目标——“18个月恢复原有市场地位”，最新的公开信已经承认失败。

市场经济是一个庞大的生态系统，一损俱损，一荣俱荣。看上市公司财报，今年上半年TOP50的房企销售额同比下滑近5成！同时，汽车行业也纷纷喊亏，其中小鹏汽车巨亏44亿元。

房企和车企不景气，直接影响上游的钢企。近期，以鞍钢为代表的20多家大型钢企，密集发布行业预警，提出减产、降薪和裁员等措施。业内人士认为，由于需求下降、产能过剩，可能有1/3的钢企熬不过寒冬。

再看消费领域，大部分服装企业上半年财报都不好看，其中美特斯邦威上半年巨亏7亿。根据中华全国商业信息中心的数据，5月全国重点大型零售企业的女装类商品零售额同比去年大跌35.91%！

再看交通与旅游行业，根据航班管家统计，2022年6月末，全球民航航班量恢复至2019年同期的77.8%；亚洲航班量恢复至2019年同期的67.1%；国内航班量恢复至2019年同期的54.2%！

再看电商与互联网行业，8月10日，阿里巴巴集团公布了最新报告，今年上半年，阿里员工总数减少了1.36万人。同样的，企鹅和字节跳动也没有闲着，减员一个比一个狠。大家不要幸灾乐祸，试想一下，梁山收保护费的公司都在裁员，过路的商旅公司能好过吗？

不确定性加剧，打击企业家和投资者信心

企业经营和商业决策，是理性与感性相结合的。如今黑天鹅事件层出不穷，对于未来难以预测，就会影响大家的信心，采取收缩战略，减少扩张和冒险。同时，对于亏损和不赚钱的业务，容忍度也会显著降低。

比如，网传华东某著名金融中心，有1/3的黄金地段商铺停止营业了。一方面是因为现金流的问题，另一方面，也是老板对于动荡的商业环境缺乏信心——假设你能确定未来几个月可以恢复盈利，且历史不再重演，那么你会咬牙拿出私房钱，继续坚持下去。

可惜的是，2020年第一波冲击之后，很多实体的老板就是这样死掉的，以为过了当前这个坎就好了，坚持就是胜利，耗光了现金流，却发现后面还有九九八十一难。

所以，现在的创业者都吸取了教训，一看情况不对，立马果断止损。而关停的企业增多，就会增加失业率，降低消费力，经济更加雪上加霜。

处置不赚钱的业务五种情况, 不能一概而论

回到前面的3个学员案例上面来，对于不赚钱的电商业务，要不要关掉？我们来探讨一下。

第一，没有希望的业务应该关停。看趋势，如果营收没有上升趋势、亏损没有收窄趋势，无法预测盈亏平衡点在哪里，那么就要坚决关掉，不要拖泥带水，心存幻想，不要为失败的业务多投入一分钱！案例1和案例2就属于这种情况。

第二，上升期的业务做必要投入。如果业务处于上升期，当前属于阶段性、战略性亏损，可以判断未来的盈亏平衡点，且现金流和资源能够支持，那么就应该继续坚持。这是很多电商公司做新店、新渠道的常态。

第三，对于第二增长曲线应该坚持试错。如果有盈利的项目输血，可以养着一些小亏的项目，用来试错，探索第二增长曲线，解决未来三年靠什么吃饭的问题。

第四，主帅失去斗志应该关停。如果老板处于焦头烂额的状态，感觉前景和未来一片混沌，已经无法做出判断，这种情况就是主帅心智已经崩溃，应该果断关掉。

第五，主营业务亏损应该做战略收缩。上面案例3，主营业务亏损，已经退无可退了，这个时候应该战略收缩，果断砍掉不盈利的店铺、渠道和产品线，集中资源在盈利的业务上，盘点公司骨干人才，拉入重点保护的白名单。趁着公司账上还有现金储备，早点将一部分非骨干人员遣散并补偿，断臂求生。

最忌：遣散不果断，拖泥带水，关停的时候已经山穷水尽，拖欠薪资，员工维权无门，很多公司都是这样狼狈结束的。这才是老板最大的失职！